must haves voor digital marketing transformation

Transformatie….wie zit er niet midden in? Of is het een continuüm? Zijn we de komende jaren vooral bezig om verandering de enige constante te laten zijn. Bewuster van de noodzaak dan ooit tevoren? Welke rol het ook speelt. Het moge duidelijk zijn dat het binnen digital en überhaupt het bedrijfsleven het meest gebruikte woord van deze jaren is; transformatie. Soms gaat dat vanzelf en is het onderdeel van het DNA soms is het een struggle. In een andere blog gaan we in op een aantal kritische succesfactoren om een digitale marketing transformatie (toch) succesvol te doorstaan. Geef me voor nu even een moment om een luchtbel door te prikken. Want de organisatie van een digitale marketing transformatie is echt geen eitje. Wat maakt dit dan tot een overkoepelende uitdaging? Wat zijn dan de concrete randvoorwaarden en uitdagingen voor het inzetten van een digitale transformatie? Kortom wat zijn de must-haves?

top level buy in

De meest belangrijke voorwaarden voor een digital transformation is een sterk, gestructureerd digital platform. Dus niet, zoals grote organisaties vaak doen, in silo’s, met eigen systemen, data en processen. Met als gevolg “legacy spaghetti”! Een wirwar van systemen en een architectuur die bijna niet meer kan bewegen. Alleen leiders kunnen dit voorkomen of ontrafelen. Allereerst is daar dus het thema van Buy-in. Meer specifiek: hoe krijg ik C-level mee in de koers die we moeten inzetten, inclusief alle bijkomende investeringen? De operatie vertroebelt daarbij vaak de helicopter view. Heb je als aanjager van de digitale transitie nog het vermogen om visie, strategie, tactiek en budget helder te formuleren? Kan je je board meekrijgen en overtuigen van het gebruik van een bepaalde technologie? Of van de benodigde fte’s ter uitbreiding van het digitale team? Wanneer betaalt deze investering zich terug en hoe dan? Allemaal vragen die helder en concreet moeten worden beantwoord om de board mee te krijgen. En die board moet mee.

Een voorwaarde voor een succesvolle digitale transformatie ligt in het feit dat je top down de steun en ruimte krijgt om de benodigde verandering met visie en middelen vorm te geven. De top moet het leiderschap dragen wat dieper in de organisatie zijn wortels moet krijgen.
Het succes van de digitale transformatie wordt niet zozeer bepaalt door de initiële investering, maar meer door de continue doorontwikkeling en aandacht.

bruggen bouwen

In het verlengde daarvan komt de volgende uitdaging. Want eenmaal die board mee, ben je er nog niet. Samen met hun zal de organisatie laag voor laag moeten worden doordrongen van de noodzaak tot veranderen. De silo’s die we allemaal kennen komen ter discussie te staan. Heilige huizen, weg ermee. Klinkt simpel, maar dat is het niet. Veelal hebben organisatie de laatste jaren verzuimt om scherp te blijven op hun eigen structuur, laat staan cultuur. Verander bereidheid is een schaars goed geworden helemaal daar waar life time employment nog steeds zege viert. En geloof me… die viert nog zege.

De aanjager van de digitale transformatie wordt vaak aangewezen vanuit het marketing gedachtegoed. Niet in de laatste plaats omdat dat het vakgebied is waar digital meest zichtbaar zijn intrede doet. Met de aanjagers rol op zak, zal je ook ineens een veel bredere verantwoordelijkheid moeten pakken dan alleen maar het marketing stuk. Je kijkt over de grenzen van silo’s heen. Denk aan: digital customer experience, social selling, employer branding, post en pre-sales customer experiences etc. De grote uitdaging ligt in het slaan van de bruggen tussen de verschillende disciplines om een naadloze en optimale customer experience te creëren. En juist met het inslaan van deze weg, loop je binnen no-time aan tegen budget allocatie issues, governance, politiek en what have you. Je dagelijkse werkzaamheden beslaan veelal het bouwen van de bruggen tussen de silo’s, het verkondigen van een nieuw evangelie wat digitale transformatie heet en het aanstippen van de gemeenschappelijke belangen en winsten.

kennis en vaardigheden

Niet alleen de organisatie denkt in silo’s ook mensen met hun kennis en kunde wanen zich vaak veilig in een hokje met een sticker.
We hebben nieuws: volgens publicaties van Gartner en MIT waren er in 2015 één miljoen It-gerelateerde vacatures binnen Europa en 4.4 miljoen global. Daarvan is “slechts” 1/3 vervuld.
Aanvullend daarop zien we binnen de organisaties die digitale transformatie op de agenda hebben staan, dat HR achter blijft en inhouse recruitment niet weet waar ze moeten beginnen. Niet gek als je weet (idem bronnen) dat slechts 30% van de HR professionals bezig is zich in te lezen in digital skills development.

Als aanjager van de digitale transformatie (en niet minder als Board-level) zal veel aandacht uit moeten gaan naar het herzien van rollen en functies. De hokjes verdwijnen en vakgebieden zullen een gedeelde taal ontwikkelen. Hoe introduceer je nieuwe kennisgebieden en maak je thema’s als buyer centricity, content en inbound marketing, marketing automation technology, digital media en content & conversion optimization bekend en bemint over de breedte van de organisatie?
Hoe organiseer je de continue publicatie van relevante content die ook nog eens is afgestemd op de digitale customer journey, gebruik makend van data?

De komende jaren zullen de trends op recruiting zijn afgestemd op bovenstaande gevolgen en ook eisen die digitale transformatie als voorwaarde stelt:

• Er ontstaan “bridging roles” tussen vakgebieden en over vakgebieden heen.
• Er zullen meer hybride vaardigheden worden gevraagd: business en IT savvy.
• We zoeken mensen die anders dan voorheen netwerken en managen. Daarbij output driven zijn en leiderschap en capabilities meer in balans hebben/ brengen.
• Mensen moeten het vermogen ontwikkelen om de brug te slaan tussen digital en al haar vormen en mogelijkheden en de business. Daarbij een continue balans opmakend tussen wat de opties zijn en wat slim is om te doen; investeren in nieuwe of verbeterde tooling, zelf ontwikkelen. Wel of niet experimenteren etc.

de hele bubs meekrijgen

Het werd al even aangestipt. Alle mensen binnen de organisatie krijgen te maken met digitale transformatie en de gevolgen er van. Hun eigen bijdrage wordt onder de loep genomen en niet zelden wordt een behoorlijk aanpassingsvermogen gevraagd. Transformatie op individueel niveau.

Hoe ga je duidelijk maken dat de het aantrekken van nieuwe en betrokken, loyale klanten vraagt om diepgaande, inspirerende en relevante content. Hoe krijg je al je collega’s mee? Helemaal omdat ze zich door alle gelederen van het bedrijf bevinden en verschillende prioriteiten hebben. En die (nog) bedreven zijn in die onderdelen die juist voor een digitale transformatie wel relevant zijn. Hoe maak je duidelijk dat leren en delen wellicht een nieuw, maar belangrijk onderdeel van de cultuur wordt?

Het toverwoord om toch de hele bubs mee te krijgen is: betrek, betrek, betrek! Niet alleen door de eerder aangestipt top-down benadering, maar ook door middel van de inzet van digital technology kan je, real-time, je werknemersbetrokkenheid op grote schaal managen. Door de organisatie in verbinding te zetten en zo, door alle lagen heen, de connectie te faciliteren, moedig je open communicatie aan.
Vraag om ideeën en deel die. Zo creëer je gezamenlijk de digitale roadmap voor transformatie (crowd sourcing, it does ring a bell). Plus:

• Lead by example. De CEO is net zo goed onderdeel als de marketeer of customer service medewerker. Zorg er in ieder geval voor dat je technologie inzet om het digital IQ van je eigen organisatie op niveau te krijgen.
• Inrichten van digital govenance. Digital Governance helpt je de digitale activiteiten van je organisatie in de juiste richting te sturen. Het helpt je te prioriteren, te synchroniseren en draagt bij aan het alignen van initiatieven door de hele organisatie.Daarnaast maakt het het delen en gebruiken van dezelfde capabilities en resources (inclusief: people, technology en data) door de hele organisatie mogelijk en makkelijker.

Nestle en Nike zijn onder andere organisaties die als voorbeeld dienen voor het centraal inrichten van centra die zich namens de organisatie met digital bezig houden. Dit soort mechanisme helpt ongelooflijk goed bij het bewaken van de voordelen die digitale transformatie met zich meebrengt.

Vraag je bij het inrichten van govenance wel goed af welke rollen je toebedeelt: wie jaagt aan, wie neemt beslissingen? De balans moet gevonden worden tussen het coördineren, het delen en de veranderingen binnen een cultuur die worden veroorzaakt door een nieuwe rol.
Naast de rollen, is het goed je de vraag te stellen welk gedrag je wilt belonen, wat je wilt coördineren en wat je wilt delen. Daarbij is geen enkel model geldig voor elke organisatie. Het kan zelfs een combinatie van speerpunten op verschillende niveaus zijn. Boven alles moet governance flexibel zijn.

keep running the business

Als we alle eerder genoemde punten niet voor elkaar krijgen, is deze afsluiter een no-go. Daarom is de meest voorkomende uitdaging van een manager die de Digitale marketing Transformatie ambieert; de huidige operatie optimaal door laten lopen, terwijl parallel daaraan de verandering richting digitaal ingezet wordt. En wel op hetzelfde tempo als waarmee je klanten digitaal omarmen.

Al met al kunnen we stellen dat voor je een digitale transformatie inzet, er een aantal essentiële zaken op orde moeten zijn. Anders, geloof me, we zagen er velen op die punten nat gaan, wordt het echt een gevecht. Zonde van het geld, de inspanningen en waarschijnlijk ook marktkansen…

Een goed begin is hèt. Seriously!